■ 方胜康

      公司上市之后，制订了公司今后5—10年主营业战略，提出了“奥普卫浴空间大集成”的愿景。战略的制订，确立了公司的发展方向，也为奥普的发展拓展了空间。这是奥普发展十五年来第一次对未来进行明确的规划，是奥普决策层深刻总结了经验及教训得出的智慧结晶。

      如果说以前的奥普是一支凭借直觉和勇气在市场中拼杀的游击队，那么有了发展战略的奥普应该也必须成为一支有着明确指导思想、从内在到形式都脱胎换骨的正规军。我们面临的是一个深刻的触及公司灵魂的变革。面对变革，我们必须重新学习，在学习中统一思想，在学习中壮大自己，在学习中革掉自己的惰性和陈旧想法，去芜存精，以科学的思想和管理方法武装自己，才能勇往直前，在激烈的市场竞争中杀出一条血路。

      出于战略的需要，公司决策层果断地对公司现行组织架构进行了调整，将以总部为主的集权式管理模式调整为以分公司为基础的二级化管理，为分公司的发展指明了方向。将资源更合理、有效地整合，以达到公司组织的精干与高效，更适应竞争与经营需要。

      二级化管理是公司战略达成的关键，是总部、分公司发展的迫切需要。二级化管理不是一次简单的经营区域重新划分组合，而是一次充分授权、充分发挥分公司积极性、以快速应对市场变化的组织架构改革，需要公司各系统、各部门切切实实地去推行。现在公司经营管理能力和管理人员水平并不能完全匹配二级管理制这种新的管理模式，思想认识和管理能力上还存在着一定的差距，严重制约了二级管理制的推行。要想顺利完成总部的转型，全面实行二级管理制，总部就要会经营、会管理、有能力去领导分公司，要在管理机制转型期间给予分公司充分的指导。总部转型要有紧迫感，总部不前进，分公司就不会前进，只有总部创新了，分公司才能发展。这就需要总部的经营管理团队在管理理念和管理技能上要赶快提升，特别是总监，对新形势下如何管理公司，思想上要有重新认识，要学会用科学的方法来管理，而不是拍脑袋、想当然、凭经验。

      公司在转型过程中无可避免会出现一些问题，造成一些暂时的混乱，这些问题、混乱出现的表面原因是因为新的组织架构、新的任务、新的目标所带来的不适应，但深究其原因，是我们的缺少一个统领思想。思想不统一，各自都有自己的理解，形成不了合力。造成总部、分公司对二级管理制的理解不够深入，政策出台不及时；分公司管理底子薄，自觉意识薄弱，发展步子迈不开，总部和分公司在政策和工作指导思路上出现真空。全公司上下必须有一条正确的思想路线来对我们的各项工作进行指导。

      我们过去一段时间忽略了统一的指导思想的重要性，转而去追求技术层面上的突破，想用一些技巧来解决公司发展过程中的问题，去推进公司经营发展，但成效不大。原因就在于学院派虽然有很多理论，但他们不了解企业特性，这些理论就会停留在技术层面，而无法对企业的实际操作起到很大的推动作用，甚至是难于实施的。就会出现只有理论，而没有行动的局面。不管何种理论，都需要有行动去实施，不然就会变成教条主义。事物的发展最后还是取决于内因，也就是企业的内部需要和内部推动力，请咨询公司来主导做，缺少公司内部的力量，效果必定是不佳的。我们要认识到所有的理论和外部咨询都只能解决技术层面的问题，而大的、深刻的问题最后还是要靠企业自己来解决。一个企业有质量的发展过程必定是个管理上越来越深入的过程，但这种深入并不代表着管理越来越复杂，相反应该是越来越简单的。过于相信管理技巧的作用而忽视思想的统领作用，公司的发展就会不可避免走上一条弯路。

      什么样的思想才能统领我们的工作？总结奥普十五年发展历程，竞争、创新、使命感是我们成功的三大法宝，是经过了长期实践，证明是行之有效，支撑奥普开创今天这个局面的成功经验。而在现在，我们完全应该去延用这些法宝、这些经验，而不是可以将它们扔在一边另起炉灶再发明。竞争、创新、使命感这三个思想意识的作用是不会因为时间而失效，不仅能使我们以前的事业成功，也可以使我们现在乃至未来的事业取得成功。如果我们因为以前的成功而自得其满，不去竞争、不去创新、没有了使命感，丢掉了三个法宝，没有了忧患意识，那失败也就会接踵而来。我们要塑造的奥普经营文化就是竞争、创新、使命感这三个思想意思，我们要将他们贯穿到奥普的整个经营活动中，武装我们的头脑，融入我们的血液中去。要让竞争的自发性在这三个思想意识下转变为自觉性，从做了有竞争意识的事转变为有竞争意识地去做事。

      有了统领工作的经营文化，还要有科学的工作方法。如果说竞争思想意识、创新思想意识、使命感思想意识是一个统领全局的大脑，那科学的工作计划、总结便是一切工作的抓手。

      制订年度工作计划和三年规划的目的是为提升公司管理能力和水平找一个方向和突破口。没找到方向，就改变不了现状，我们就只能在低层次的作坊式管理模式中徘徊，即使有一些发展，也只是一个大作坊和小作坊的区别。没有计划，就没有明确的目标，公司发展起来就有可能走到误区，也没有良好的抗风险能力。这就是公司制定战略、制定三年发展规划、制订年度工作计划的重要性所在。

      我们要摆脱作坊式企业，真正提升企业管理水平和管理能力，就要首先从年度工作计划入手，除此之外，没有其他途径。公司以前对制订年度工作计划的重要性认识不够，打到哪里算哪里。现在企业上市了，不能再走无计划性发展的路了，一定要提升能力。这是一个纲，这个问题抓住了，工作就有突破；这个问题抓不住，工作就没办法突破。工作计划能有质量、科学、务实地制订、实施，那我们想问题，做事情都能先人一步，每一件事都能按计划完成，这无异大大增强了企业的竞争力。这就是我们企业想通过制定年度工作计划、三年规划所达到的最终目的。

      制订一个科学、务实的三年规划和年度工作计划并不是一件难事。总监、经理们应把制订三年工作规划、年度工作计划当作是MBA课程来学习，在自己的工作平台上进一步提高管理能力和水平。

      奥普要形成自己的管理模式。制订工作计划特别要从总监抓起，坚决去抓。把骨干组织起来，骨干就会成为总监的另一个平台，在这个平台上制定出今年的工作计划。年度工作计划明确了，预算也就自然合理了。一个部门一个部门做下来，总监对本系统的工作也就了然于胸，掌控能力也能进一步加强。各系统要形成群策群力的管理氛围，不能因为总监所面对的工作范围不同而关起门来做计划，而是要让别的总监也参与进来，进行头脑风暴，吸取各家所长，把大家的智慧集中起来，考虑问题时就会更为全面，工作计划更为丰满，具有更高协调性，缺陷也会随之降低。头脑风暴也能让总监逐步提高自身价值，成为一个能参与各多方面工作的复合型人才。

      在制订工作计划中要学会抓重点，一年中要做几件大事，几月份做，如何做。大事抓住了，工作质量也保障了。总监要对公司一年重要工作在认识上高度统一，利用各个系统的资源推动工作的开展，保证工作的完成。

     工作计划一定要有高度，要以企业经营文化来指导工作：要有市场竞争意识，这点适用于所有部门的年度工作计划。用市场竞争意识来指导公司部门工作计划的制定，每个部门的工作指导思想都要从市场中来，要主动去迎合市场竞争需要，迎合市场发展需要。制订工作计划时可以让分公司的经理也加入头脑风暴中，这样即能让市场信息及时反馈上来，也可以让分公司参与到计划的制订中，执行力更强。一切工作围绕经营，大家在制定工作计划时要牢牢把握这个原则。

      年度工作计划和年度总结在一起，不仅要做年度总结，还要做月度总结、季度总结，奥普是个有着15年的发展历史的企业，这就给了我们一个制订工作计划相对较好的基础。我们可以把去年所做的事情梳理、总结一遍，哪些工作是好的，哪些是不够的。好的继续保持，不够的去完善。实践掌握好了，再加上理论指导，双管齐下，制订年度工作计划事就会豁然开朗了。同时要注意的是，一定要在总结的时候开展工作检讨和批评与自我批评工作，这不是丢面子的事情，而是进步的表现，是提高自己管理能力的机会。要形成一种风气，要会检讨，敢批评，勇于自我批评。

      好的年度工作计划是不断从工作中总结出来的，一个好的年度计划才会有一个有底气的财务预算。将以前做过的事情做个总结，只有这样管理手段才会创新，不做工作计划，就只能在以前的模式中重复以前的工作，就不会创新。做了年度工作计划还可以在年终的时候检查工作完成情况和质量，让所有经理、主管在制订、检查工作计划落实过程中学会管理。

      有了年度工作计划，就能对工作的执行情况进行跟踪，能显著提高提升管理质量，管理、培训都可以展开。有了年度工作计划，总监可以检查经理的工作，经理就可以检查下面骨干的工作，总监、部门经理、骨干都可以提高。公司的目标是每个员工都会做计划，国外企业做计划的素质让人肃然起敬，奥普也应该能做到。

      年度工作计划质量高低标志着管理团队的管理水平高低，管理人员素质高低。高质量的年度工作计划是保证团队完成公司交给的任务的基础。制订年度工作计划，说到底是一次改革，一场改革，不改革就没有出路。要通过制订三年规划和年度工作计划使公司管理能力要上一个大台阶，为2009年的工作打好基础。